Skotsk stolthed – selv under pres
Lederne Hanne Hartmann, Mads Nibe, Pia Hæstrup og Jan Nybo har, som et led i Det Nationale Ledelsesprogram, besøgt Skotland. Uddannelsen retter fokus imod emner som målopfyldelse, læring, videnspredning, reduktion af spild og motivation af sundhedspersonalet.
Hvad overraskede dig mest på studieturen?
Hanne: Det dybe engagement i kvalitetsarbejdet: Skotterne anerkender, at det er den vej regeringen ønsker. Derfor er kvalitetsarbejde en del af det, nyansatte kommitter sig til, når de ansættes i sygehusvæsnet.
Mads: Skotterne er stolte over deres sundhedsvæsen. Som en af vores undervisere, Jacob Kjellberg, sagde: Skotterne taler pænt om ting, der faktisk ikke fungerer særlig godt, mens vi i Danmark taler dårligt om noget, der egentlig fungerer ret godt.
Det skotske net er ikke så fintmasket som vores, de har halvt så mange læger som vi, de har meget store rekrutteringsudfordringer bland plejepersonalet, deres generelle kompetenceniveau er lavere end vores og deres bygninger og inventar ser ud til at være meget slidt. Alligevel er tonen positiv, konstruktiv og løsningsorienteret. Forbedringsretorikken er uden tvivl en medvirkende årsag hertil.
Pia: Jeg oplevede et sundhedsvæsen, der arbejdede meget strømlinet med kvalitet og patientsikkerhed, og hvor medarbejderne var dedikeret til arbejdet med kvalitet, hvilket deres resultater også afspejlede.
Jeg blev overrasket over, at de ikke var kommet længere i det tværsektorielle samarbejde. Flere steder var kommunerne flaskehals i forhold til at kunne udskrive færdigbehandlede patienter, og der er stor forskel på uddannelsesniveauet i primær- og sekundær sektor. Derfor var hospitalerne udfordret – de havde ikke senge nok.
Jan: Det var dejligt at se, at man, trods et presset sundhedsvæsen, var stolte og glade for det skotske NHS. Selv om de på flere områder er langt mere presset både økonomisk og bemandingsmæssigt end her i Danmark, var de stolte af at arbejde i NHS.
Hvad er den største lighed mellem vores og deres sundhedsvæsen?
Hanne: Deres arbejde med patient flow, helt specifikt i de akutte og medicinske områder, hvor der er meget fokus på datastyrede forbedringstiltag.
Mads: De slås med de samme strukturelle udfordringer som vi: rekruttering, demografi og befolkningens sundhedstilstand.
Pia: De arbejder med nationale kvalitetsforbedringstiltag med udgangspunkt i tilbagemeldinger og oplevelser fra klinikerne. De er bevidste om, at der fortsat skal arbejdes med nye tiltag og at der stadig er optimeringspotentiale.
Jan: De har stort set samme sundhedsuddannede personale, men anvender dem på en anden måde. For eksempel er farmaceuter og hjemmesygeplejersker en naturlig del af almen praksis.
Hvad er den største forskel mellem vores og deres sundhedsvæsen?
Hanne: Deres indlæggelser blev forlænget, hvis de ikke fik bestilt hjemmepleje i tide. Desuden virkede hjemmeplejen ikke så velorganiseret, som vores. Derudover var deres arbejde med patientinddragelse ikke specielt veludviklet.
Mads: De arbejder ikke nær så struktureret med data, som vi gør det, og fra mit perspektiv så det ikke ud som om de var kommet lige så langt med det tværsektorielle samarbejde som vi er.
Til gengæld er de lykkes med at implementere forbedringstanken: Health Improvement Scotland er en integreret del af det politiske og administrative system, og man har integreret IHI’s forbedringsparadigme på alle niveauer.
Pia: Jeg oplevede en iøjnefaldende stolthed over deres sundhedsvæsen. De formår at drifte et sundhedsvæsen på et høj niveau med kun halvtreds procent af de lægelige ressourcer som der er til rådighed i Danmark.
Jan: De har færre læger ansat til at varetage den samme mængde arbejde. Det kan lade sig gøre, fordi de er nået endnu længere med opgaveglidning, end vi er.
Hvilke forbedringsideer har du taget med hjem fra Skotland?
Hanne: Vi skal være bedre til at fortælle om vores arbejde med kvalitet og forbedring, for det er af høj standard.
Mads: På et hospital, der er på størrelse med Aalborg Universitetshospital, havde de en ”QI-HUB” – en afdeling - hvor medarbejdere og ledere kunne arbejde med deres forbedringsinitiativer og få sparring vejledning af forbedringsagenter, der var tilknyttet ”Hubben”. Projekternes foreløbige resultater var synliggjort på tavler, så alle kunne finde inspiration og motivation.
Jeg ved godt, at vi kun så nogle udvalgte hjørner af deres sundhedsvæsen, men det var slående hvor tydeligt forbedringstanken var slået igennem på artefakt-niveauet.
Pia: Ved at samarbejde målrettet med at finde nye løsninger i det tværsektorielle samarbejde har vi mulighed for at opnå hurtige resultater. Medarbejdere på hospitaler, i almen praksis og i kommunen har samme sundhedsuddannelse, og det gør det muligt at flytte sundhedsydelserne tættere på borgerne.
Jan: Vi skal også lære at være stolte af vores arbejde. Og så er der flere gode tiltag, som man kan iværksætte i forhold til det kommunale samarbejde og samarbejdet med almen praksis.