Det bedste, der er sket i Regionen i lang tid

Sådan siger Lis Bjerregaard Riahi, der er viceklinikchef i Klinik Hoved-Orto, om den måde, der bliver arbejdet med de strategiske forbedringsprojekter. Forklaringen på hendes begejstring er meget konkret og skal findes i selve forbedringsmodellen.

Hvordan kan vi sænke 30-dages mortaliteten?

I Klinik Hoved-Orto har de et meget konkret problem: 30-dages mortaliteten for patienter med hofte-nære brud er for høj.

- Vi har igennem mange år arbejdet på at gøre det bedre, og der er da også sket fremskridt. Men når vi sammenligner os med de andre regioner, så har vi bare ikke gjort det godt nok. Vi har faktisk været de dårligste. Vores mortalitetstal er for høje, forklarer Lis Bjerregaard Riahi og fortsætter:

- I vores forbedringsprojekt arbejder vi derfor på at få opereret vores patienter hurtigere, fordi der er evidens for, at reduktion af ventetid på operation har en betydning for overlevelseschancerne. Vi har nemlig også haft problemer med at få opereret vores patienter til tiden. 75% skal ifølge national standard opereres inden for 24 timer, og 90% inden for 36 timer.

Efter at have været i gang med projektet i et par måneder er resultaterne begyndt at vise sig: Det at man har introduceret et "Fast Track" fra ankomst i skadestuen og til operation for patienter med hoftenære brud betyder, at langt flere patienter bliver opereret inden for de første 24 timer, og at der næsten aldrig ligger nogen og venter til dagen efter, med mindre de er så syge, at de umiddelbart ikke kan opereres.

Hvorfor er modellen med forbedringsbølger så god?

Mange af de strategiske forbedringsprojekter, der bliver arbejdet med på hospitalerne, er kendetegnede ved, at problemet er knyttet til et speciale, men at der skal involveres flere specialer for at løse det. Det er også tilfældet for det projekt, som Klinik Hoved-Orto har sat i søen. Projektet involverer 8 faggrupper, 3 klinikker og serviceblokken, som arbejder sammen for at forbedre overlevelsen efter operation for hoftenær fraktur.

Det er en meget kompleks udfordring, men det har ikke været et problem at få involveret de øvrige specialer i projektet, fortæller Lis Bjerregaard Riahi:

- Overskriften har været "For dårlig overlevelse" og "For lang tid fra indlæggelse til operation", og det har alle involveret sig i at få løst.

Når 15 mennesker fra 8 forskellige faggrupper skal arbejde sammen for at løse et problem, er det, ifølge Lis Bjerregaard Riahi, en fordel at arbejde inden for en meget stram projektramme for at sikre styringen og for at undgå, at projektet trækker i langdrag.

Det er den projektmodel, som bliver brugt til de strategiske forbedringsprojekter, god til. Der er ind-lagt faste møder, arbejdsseminarer og leverancer, som sikrer fremdriften. Der er et fast defineret start- og sluttidspunkt. Projekterne følges tæt af Klinik Hoved-Ortos Klinik kvalitetskoordinator i samarbejde med en konsulent fra Forbedring som hjælper, støtter og udfordrer undervejs.

- Da vi først hørte om projektmodellen og forbedringsbølgerne tænkte vi, "hvorfor skal vi have hjælp til det her? Vi kan da sagtens selv". Men det har virkeligt vist sig som en kæmpe styrke, at vi har været en del af den projektbølge. Der kommer hjælp til fokus udefra. Rammerne er blevet sat for os, og vi får ikke lavet et af de der lange projekter, som aldrig ender, fortæller Lis Bjerregaard Riahi.

Selvom rammerne er blevet defineret på forhånd, er det vigtigt, at det er klinikerne selv, som driver processen, da der skal lægges et stort arbejde i projektet både under forberedelsen, på arbejdsseminaret og herefter i driften, hvor forbedringsforslagene testes.

I Klinik Hoved-Orto sikres fremdriften i projektet i samarbejdet mellem Klinik Hoved-Ortos klinik kvalitetskoordinator og konsulenten fra Forbedring:

- Vores lokale kvalitetskoordinator har haft et godt samarbejde med konsulenten fra Forbedring. De er sammen et team, som både kan inspirere, indpiske og knokle for det fælles mål. Det har været meget godt med nye øjne på vores praksis. Vi er blevet tvunget til at re-tænke de svar, vi plejer at give, og de ting som vi plejer at gøre. Det har udfordret både "plejer-tænkningen" og de kulturelle barrierer, som selvfølgelig også kan spænde ben for et forbedringsprojekt, forklarer Lis Bjerregaard Riahi.
 

Nyt projekt på vej

Når man går i gang med et forbedringsprojekt og begynder at få løst sine udfordringer, kan det være fristende at udvikle projektet til også at dække andre områder. I projekt "Fast track for patienter med hoftenære frakturer" har de også fået blod på tanden. Derfor bliver der i næste bølge påbegyndt et forbedringsprojekt, som fokuserer på samme patientgruppe, men nu i perioden efter operationen og indtil patienten overdrages til kommunalt regi.

- Vi ville egentligt have taget det post-operative med i det projekt, vi er i gang med nu, fortæller Lis Bjerregaard Riahi, men det frarådede konsulenten fra Forbedring os. Og det var rigtigt godt, for nu holder vi fokus og kan også få afsluttet projektet som planlagt.

- Det betyder også, at det er nemmere for os at gå i gang med det nye projekt næste år, for nu kender vi projektformen og metoderne. Så vi føler os godt klædt på til et nyt, kompliceret projekt, som endda kommer til at krydse sektorgrænser, fordi vi også vil involvere den kommunale sektor. Og det er summen af alt det her, der får mig til at sige, at forbedringsbølgerne er det bedste, der er sket i regionen i lang tid, konkluderer Lis Bjerregaard Riahi.

Opdateret